Ärade aktieägare och gäster,
Efter fem år på Electrolux är det nu sista gången jag står här inför stämman och berättar om verksamheten. Det har varit mycket händelserika år.
När jag började på Electrolux visste jag att det var ett mycket stort företag. Jag visste att det hade starka varumärken, bra produkter och fanns i många länder. Med min bakgrund i andra storföretag kunde jag förstå ungefär vad det betydde. Men gradvis, allteftersom jag kom att lära känna företaget bättre, blev jag imponerad över företagets storlek och position. Vi säljer nästan två produkter per sekund, dygnet runt, året runt.
För att få en förståelse för vad det innebär tycker jag att det är spännande att fundera på vad som händer precis just idag i Electroluxvärlden.
Våra produkter finns i c:a 400 miljoner hem. Bara under den tid jag talar här öppnar 40 miljoner människor världen över sina kylskåp som tillverkats av Electrolux.
Medarbetarna på vår stora kylskåpsfabrik i Changsha i Kina har gått hem sedan ett par timmar. Det har sålts fler kylskåp i Kina idag än i USA -så mycket som vart tionde kommer från Electrolux. Åtskilliga tusen kineser har idag valt ett kylskåp från oss. De har packat upp det, med en fin Electroluxlogga, och ställt det i vardagsrummet. I Kina ses kylskåp som en möbel och de får sällan plats i de små köken.
I Indien har våra medarbetare också gått hem, medan de Electroluxare som jobbar i Sverige, Italien eller Tyskland just nu planerar att gå hem för dagen. Bara idag har det sålts c:a 70 000 Electroluxprodukter till konsumenter i Europa. De har gått in i olika butiker, valt mellan oss och våra konkurrenter och sedan beslutat att köpa en produkt från oss.
Var tredje skogshuggare i världen använder produkter från oss.
På ungefär hälften av alla topprestauranger i Europa lagas det i dag mat på utrustning från oss och i en fjärdedel av alla tvättstugor tvättas det med hjälp av vår utrustning.
Idag besöker ungefär 15 000 konsumenter i världen våra hemsidor på Internet för att lära sig mer om våra produkter och vårt företag.
Just nu har handeln på USAs östkust satt igång. Om några timmar kan konsumenterna i San Francisco välja att köpa en Eurekadammsugare, en Frigidairespis eller en motorsåg från Poulan/WeedEater. Var femte hushållsprodukt som köps i USA kommer från Electrolux.
I Brasilien är det också förmiddag och just nu plockar många förmodligen fram sin städutrustning från Electrolux. Mer än två tredjedelar av de brasilianare som har dammsugare, har köpt en från oss.
För att kunna tillverka alla dessa produkter förbrukar vi mycket material. Bara under en dag förbrukar vi drygt 4000 ton stål och c:a 1200 ton plast i våra 109 fabriker runt om i världen.
Så kan man hålla på att berätta om vad som händer en dag i Electrolux.
Att ha en så stark global position som vi har är en enorm tillgång. Det är ett imponerande företag ni äger.
Electrolux är samtidigt ett annorlunda företag idag jämfört med för fem år sedan. Om jag ska sammanfatta det, så betyder det att vi är
mer fokuserade
mer effektiva och
mer lönsamma
Vi har avyttrat de delar av koncernen där vi inte kunnat bli lönsamt ledande och som inte passat in i vårt affärskoncept. Vi har valt att fokusera på konsumentprodukter som vi säljer via återförsäljare. Dessutom har vi ett antal professionella applikationer som säljs via helt andra distributionskanaler.
En av de största utförsäljningarna har varit av Fritidsprodukter som slutfördes i början av 2002. Under dessa fem år har vi sålt verksamheter med en total omsättning på 26 miljarder kronor. För de områden där vi inte har förutsättningar att bli världsledande och som inte passar in i vårt affärskoncept, finns det bättre ägare än vi. I och med avyttringarna har drygt 25 000 personer fått nya arbetsgivare. Många arbetar nu i företag som har bättre positioner inom sina områden eller som fokuserar på den specifika branschen. Detta gör att de har en större förutsättning att utvecklas och vara lönsamma där.
Samtidigt som vi har avyttrat verksamheter har våra kärnområden vuxit med nästan 50 miljarder kronor. Vi har vuxit både inom Professionella produkter och Konsumentprodukter. Genom att fler konsumenter har valt att köpa våra varor har vi vuxit av egen kraft.
Vi har också vuxit genom att vi förvärvat en hel del bolag. Det största förvärvet är Email i Australien, som vi köpte i februari förra året. Det gav oss en marknadsandel i Australien på c:a 50% för hushållsprodukter. Inom utomhusprodukter för konsumenter har viktiga uppköp varit McCulloch 1999 och Marazzini under förra året. Efter att ha förvärvat ett antal bolag inom professionella utomhusprodukter är vi nu inte bara världsledande inom motorsågar och trimmare. Vi är även en betydande leverantör inom betongkapare, diamantverktyg och utrustning för skötsel av större grönområden.
Vi har under de här åren arbetat mycket med att förbättra koncernens kostnadsstruktur och produktivitet.
Sammanslagningar har lett till att vi har stängt drygt en femtedel av våra fabriker, 33 stycken. Genom att skapa bättre produktflöden har vi dessutom kunnat avveckla mer än 50 lagerställen. Allt detta har kostat c:a 6 miljarder kronor. Tyvärr har detta fått som följd att drygt 21 000 jobb har försvunnit. Ofta har det varit en smärtsam process, men det har varit nödvändigt för oss att minska kostnadskostymen för att skapa en bra bas att bygga vidare på.
Genom omstruktureringarna har vi dock sparat nästan 8 miljarder kronor hittills, dvs ungefär en årsvinst. Ett bra mått för att titta på hur det har ökat produktiviteten är försäljning per anställd. Vi har sett en imponerande utveckling från c:a 1 miljon kronor till nästan 1,6 miljoner kronor i försäljning per anställd under fem år. Flera företag i branschen har utvecklats på motsvarande sätt.
Som en effekt av denna fokusering och renodling har vi blivit mer lönsamma. Vi har gått från en rörelsemarginal på 4% under 1996 till att nå vårt mål på 6,5-7% under 2000. Samtidigt har avkastningen på eget kapital gått från 8% till 18,5% under samma period.
Men vad hände då 2001? Vårt försämrade resultat förra året visar hur svårt det är att ständigt göra förbättringar. Bröts trenden förra året eller är det bara ett hack i kurvan? Jag tror att det kommer visa sig vara tillfälligt. Som ni ser på bilden, så ser trenden just nu positiv ut.
2001 var ett tufft år för Electrolux. Vinsten per aktie minskade med 16% till 11,10 kronor per aktie. Vår balansräkning har dock aldrig varit starkare än vad den är nu. Mot denna bakgrund föreslår styrelsen därför stämman att höja utdelningen med 50 öre per aktie. Totalavkastningen, dvs aktieutvecklingen adderat med utdelningen, har varit i genomsnitt 18% per år. Intressant är att Stockholmsbörsen under motsvarande period i snitt endast gett en totalavkastning på dryga 13%.
Kassaflödet har utvecklats mycket bra. Detta i kombination med den starka balansräkningen har bidragit till att styrelsen även föreslagit att vi ska fortsätta vårt återköp av aktier. Enligt svensk lag får vi endast inneha 10% av aktierna, vilket betyder att en hel del aktier måste makuleras. Detta får som följd att de aktier som finns kvar blir mer värda, vilket är positivt för er aktieägare.
Värdeskapande är, som ni vet, vårt sätt att mäta framgång i koncernen. För att räkna ut detta tar vi rörelseresultatet exklusive jämförelsestörande poster minus kostnaden för våra nettotillgångar. Då ser man att vi skapade 262 miljoner kronor i värde under förra året, vilket dock är en kraftig nedgång från året dessförinnan.
En avgörande händelse förra året var de stora kostnaderna för att fasa in en ny generation kylskåp i våra amerikanska fabriker. Det kostade oss så mycket som 1 miljard kronor mer än planerat. Nu fungerar det, men det var en smärtsam erfarenhet.
Dessutom bidrog återförsäljarnas strategi, att dra ner på sina lager väsentligt, till vår resultatnedgång där.
Utöver detta har vi haft stora problem med Komponenter. Prispressen inom komponenter är mycket stor och det är en tuff bransch att verka inom. Vi gör allt vad vi kan för att stoppa denna tråkiga trend.
Den ekonomiska utvecklingen i Latinamerika har lämnat en del övrigt att önska. Men mycket positivt har också kommit därifrån. I Brasilien har vi ett exempel på en lyckad produktlansering, nämligen den av våra nya ELSA-kylskåp. De finns att beskåda här utanför. Målgruppen är framförallt kvinnor eftersom de står för 75% av besluten vid inköp av den här typen av produkter. Genom att kreativt använda resultaten av konsumentundersökningar och styrkan av en global koncern, ”the world’s No.1 choice”, lyckades vi öka marknadsandelen från 4 till 49% inom frostfria kylskåp!
Tvättmaskinen som ni såg på sista filmen är en av många intressanta produkter som börjat säljas i Europa, där vårt resultat för hushållsprodukter har ökat. Den är mycket ergonomisk med sin lutande front och trumma. Den har dessutom blivit prisbelönt för sin design.
Den kanske mest omtalade lanseringen har varit av världens första sladdlösa och självgående dammsugare, som vi kallar Trilobite. Vi är mycket stolta över den här dammsugaren eftersom den kombinerar att vara oberoende och högteknologisk med en modern design. Visst är det fantastiskt att ha en dammsugare som kan göra jobbet åt en, helt automatiskt! Om ni inte redan sett den hos någon av våra återförsäljare, så passa på att titta på den här idag.
Inom Storköksutrustning ökade försäljningen också och rörelseresultatet förbättrades. En spännande produkt som tagits fram inom denna sektor är en prototyp av Cyber Fridge, vilket är ett kylskåp för professionella användare som öppnas med röststyrning.
Vi sålde även mer inom Kommersiell Tvättutrustning. Rörelseresultatet och marginalen förbättrades väsentligt. Bidragande till detta var de nya tvättmaskinerna Wascator Generation 3000, som ni kan se här idag. Med dessa tvättmaskiner minskar energiförbrukningen med 20% jämfört med tidigare modeller. Antalet delar har minskats med så mycket som 40%, vilket innebär en högre pålitlighet och enklare reparationer.
Utomhusprodukterna för professionella användare, som är mest kända genom varumärket Husqvarna, uppnådde en fortsatt god tillväxt i både försäljning och resultat. Vi är världsledande inom motorsågar och trimmare. I filmen, som vi kommer att visa nu, får ni se ett exempel på vad vi kan åstadkomma med dessa produkter.
Vi gör även intressanta utomhusprodukter för konsumenter. Ett exempel är den nya Flymo Turbo Compact Vision som ni just såg i den sista filmen. Denna gräsklippare komprimerar det klippta gräset, vilket gör att den behöver tömmas mer sällan. Dessutom har den ett speciellt fönster där man kan se när det är dags för tömning.
Vi ser även spännande möjligheter inom utomhusprodukter för konsumenter och för att fokusera på detta skapades en ny affärssektor förra året: Electrolux Outdoor Products. Vi är världsledande inom gräsklippare, trädgårdstraktorer, trimmare och motorsågar för konsumenter och vi ser goda möjligheter för ökad tillväxt här framöver.
Vi har haft glädjen att välkomna fyra nya medlemmar i koncernledningen under förra året och i år.
Fredrik Rystedt tillträdde som ekonomichef i april förra året. I september tillträdde Nina Linander rollen som finanschef och affärschefen för våra internationella hushållsprodukter, Andrew Bentley, är nu adjungerad till koncernledningen. Allra nyast i ledningsgruppen är Magnus Yngen, som bara sedan ett par veckor tillbaka är ny affärschef för dammsugare eftersom Hans Stråberg nu ska ta över rollen som VD och koncernchef.
Det är många som har frågat mig hur man leder ett stort företag när det krävs stora förändringar. När jag blickar tillbaka på mina år här på Electrolux, så är det framförallt några begrepp som är speciellt viktiga.
Det första är att ha ett tydligt uppdrag.
När jag började på Electrolux såg jag att vi behövde få upp lönsamheten. Jag uppfattade då som vårt uppdrag att sänka kostnaderna och öka effektiviteten.
I allt man gör är det viktigt att tidigt få en förståelse för exakt vad man har för uppdrag och vad som är huvudproblemet. Det är lätt att hoppa över den här biten, men man måste verkligen se till att ha omfattande diskussioner kring vad som ska åstadkommas, vilka förväntningar som finns, hur man blir bedömd och när uppdraget är slutfört. Det ska vara tydligt för att slippa spekulation och slöseri med energi.
För det andra behövs det tydliga och mätbara mål. Dessa mål ska vara enkla att följa upp. I vårt fall bestämde vi oss för att behålla de finansiella mål som sedan länge satts upp.
Det ska inte vara någon tvekan om man har nått sina mål eller inte. Målen behöver inte bara vara finansiella utan kan även vara kvalitetsmål. Inom Electrolux mäter vi exempelvis mångfalden. Vi tittar på hur många kvinnor, ungdomar vi har osv. Detta är viktigt för ett konsumentföretag. För varje kundsegment där vi inte har en representant i företaget, så är risken att vi gör något fel.
Man måste vara kunnig om verksamheten så att man kan sätta rätt mål och kan utnyttja organisationen på bästa sätt. Om det finns möjlighet ska man utnyttja att organisationen deltar i målsättandet – då kommer de att arbeta desto mer hängivet för att uppnå dem. Det gäller att inte vara rädd för att sätta tuffa mål. Genom att göra det anstränger man sig det där lilla extra som kan vara avgörande för om man lyckas.
Ett bra exempel på hur detta kan gå till är vårt första koncernledningsmöte 1997. Vi behövde komma fram till hur vi skulle uppnå de ekonomiska mål som redan kommunicerats. Efter att vi enats om att 5 miljarder behövdes tas bort i kostnader gick det sedan väldigt snabbt att identifiera hur.
Exakt hur målen ska uppnås ska man låta sina medarbetare lösa. Istället för att berätta för dem hur de ska göra är det bättre att fråga dem hur de har tänkt sig att lösa en viss uppgift. Man hjälper dock till genom att ha en bra dialog och kommunikation genom vilken man hjälper dem att förstå vad som ska göras. Det handlar mycket om, att som ledare, skapa förutsättningar och undanröja hinder.
Det tredje är att man måste ha en tydlig fördelning av ansvar. När tydliga mål har satts är det också viktigt att veta vem som kommer att göra jobbet. Vem känner för målen? Delat ansvar är inget ansvar. Det mest förödande i en organisation är allt koordinerande. Ordet koordination borde egentligen förbjudas. Om man har för mycket koordination i ett företag tror jag att man får för lite gjort.
Våra affärschefer har ett mycket tydligt ansvar. De får, givet sina förutsättningar, sätta upp sina utfästelser som vi följer upp varje månad. Det är mycket väl definierade mål och de har alla medel för att uppnå dem. Det ska alltså inte finnas något att skylla på. Risken för suboptimering finns givetvis, men fördelarna har varit klart övervägande. De tydliga ansvaren har varit bidragande till vår resultatutveckling.
Genom att tydligt fördela ansvaret känner människor trygghet i sin roll, vilket är grundläggande eftersom de är företagets viktigaste resurs. Detta säger jag inte bara för att det ska låta bra. Nej, det är rent affärsmässigt eftersom det är den enda tillgången som är aktiv. Det behövs människor för att aktivera alla andra tillgångar.
För att människor ska känna sig motiverade är det också viktigt att de känner sig sedda. Sedd blir man genom uppföljning. Det är sålunda även mycket viktigt med återkoppling och att ge erkännande för bra prestationer.
Jag tror att starkt och bra ledarskap är det som gör skillnaden i alla organisationer, dvs inte bara på Electrolux. Det gäller inte bara höga chefer utan på alla nivåer i en organisation och i stora såväl som små projekt.
Det är nu dags för mig att lämna över till Hans Stråberg. Även om det är spännande att gå vidare till nya utmaningar så känns det just nu ledsamt att lämna Electrolux.
Ett företag är som en bok som aldrig blir färdigskriven. Boken har olika kapitel och vi har nu sena st haft ett femårskapitel, som har följt alla andra fantastiska kapitel i berättelsen om Electrolux.
Det är ett imponerande företag ni är ägare till. Electrolux är idag ett företag som har goda förutsättningar för lönsam tillväxt. Som aktieägare i Electrolux känns det bra att veta att jag lämnar företaget i mycket goda händer. Jag är övertygad om att Hans, med sin bakgrund och erfarenhet, kommer att kunna se på Electrolux på nya sätt och ha nya idéer kring hur man kan utveckla koncernen.
Stort tack för dessa innehållsrika år. Det har varit hisnande, spännande och givande att arbeta för Electrolux!
Hans, välkommen upp på scen.
Electrolux-koncernen är världens största tillverkare av hushållsmaskiner och utrustning för kök, rengöring samt skogs- och trädgårdsskötsel. Mer än 55 miljoner produkter – som kylskåp, spisar, tvättmaskiner, dammsugare, motorsågar och gräsklippare – säljs varje år till konsumenter och professionella användare i över 150 länder till ett värde av 135,8 miljarder kronor. Electrolux-koncernen har 87 000 medarbetare och arbetar med ledande varumärken som AEG, Electrolux, Zanussi, Frigidaire, Eureka, Husqvarna, Volta och ElektroHelios.
Mer information
Electrolux Pressjour har 08-657 65 07.